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企业外部环境
- 企业外部环境(EnterpriseExternalEnvironment)企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价,而且要对企业环境进行分析,以确定其中所存在的关键战略要素。企业环境包括外部环境与内部环境两部分,企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成,具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。
- 1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规,国内外政治形势的发展状况。
、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。其中,企业的直接市场是与企业关系最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等。
- 2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力,居民的文化教育水平等。
- 3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。
- 4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势
企业战略规划
- 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。
- 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随着竞争环境的快速演变,企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划,逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识,需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
- 制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。
战略规划的有效性包括两个方面,一方面是战略正确与否,正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程,也就是和组织活动匹配与否,一个有效的战略一般有以下特点:
- (1)目标明确
- 战略规划的目标应当是明确的,不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进,但经过努力可以达到,其描述的语言应当是坚定和简练的。
- (2)可执行性良好
- 好的战略的说明应当是通俗的,明确的和可执行的,它应当是各级领导的向导,使各级领导能确切地了解它,执行它,并使自己的战略和它保持一致。
- (3)组织人事落实
- 制定战略的人往往也是执行战略的人,一个好的战略计划只有有了好的人员执行,它才能实现。因而,战略计划要求一级级落实,直到个人。
- 高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级,下级接受任务,并以同样的方式告诉再下级,这样一级级的细化,做到深入人心,人人皆知,战略计划也就个人化了。
- 个人化的战略计划明确了每一个人的责任,可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法,另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中,只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
- (4)灵活性好
- 一个组织的目标可能不随时间而变,但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。所制定的战略计划只是一个暂时的文件,应当进行周期性的校核和评审,灵活性强使之容易适应变革的需要。
基于核心竞争力的企业发展方向
- 战略的核心是定位,即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”,迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出:“战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。”那么,企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是,基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”,对培养企业核心竞争力没有帮助,甚至会损害企业核心竞争力的“舍”
- (一)核心竞争力的内涵
- 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合,是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点:一是洞察力和预见性,有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”,这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式(欧高郭,2001);二是实施能力,即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力,交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点(姜汝祥,2003):一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。
- 根据上面的定义,可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现,比如:3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统(Operating System)、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”(Nokia Way)。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键,所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力,否则将与目标背道而驰。
- (二) 基于核心竞争力进行取舍
- 这里所说的“取舍”包括两个层面:公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
- 1.公司层面。专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身,因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚,也可以找出多元化成功的例子如GE。因此,这个问题的答案是,看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张,那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高,我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
- GE的核心能力体现他的业务运营系统,这一系统构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措,都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台,来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下,GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样,多业务只会是一盘散沙,消耗企业的各种资源。
- 诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广,包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业,但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向,其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式,这也是支撑其专业化获得成功的关键。
- 2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中,将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的,所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好,企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。
企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是,企业的核心能力有助于从事该项业务,以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术,使企业有可能把另外两项业务外包出去,并能协调好这三类业务。比如,在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼,均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身,根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务,并把这项业务做得“更好”。
- 认识企业自身的核心竞争力,并根据这一能力来做“取舍”,确定企业未来发展的方向,这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位,这是战略规划的第一步